如何为山钢集团的发展“把脉开方”？如何将省委、省政府和省国资委改革部署落地落实？改建国有资本投资公司如何深化推进？如何抓住重点领域和关键环节推进改革取得更大突破？一系列的问题和矛盾等着破题和立题。

2017年上半年，山钢集团党委带队到宝武、沙钢等一批先进企业考察学习，强化市场意识，坚定改革发展决心，经过深入调研和思考，山钢集团鲜明提出了“持续盈利显功力 改革转型建强企”“改革再深化”“创新体制机制”等构想，这是山钢关于改革的战略考量和使命担当。

5年来，山钢集团创新奋起，改革力度前所未有，高质量运营跃上新台阶，发展根基更加稳固，钢铁行业综合竞争力排名由2016年第三梯队“B+”（竞争力优强）跃升到2019年第一梯队“A+”（竞争力极强），并连续4年跻身A+行列。列2022年《财富》世界500强332位、“2022中国企业500强”第98位，“2022中国制造企业500强”第37位，入选“中国500最具价值品牌”，是山东百强企业、工业百强企业，品牌美誉度、影响力和企业形象持续提升。

改革从夯基垒台到立柱架梁。2016年山钢集团谋划国有资本投资公司改建，2019年以供给侧结构性改革为主线，打造国有资本投资公司改建升级版；2020年《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》出台，山钢集团认真贯彻落实国家、省国企改革三年行动方案要求，制定《深化改革三年行动实施方案（2020-2022）》，为改革夯基垒台。

山钢集团连续4年在半年工作会议专题研究部署改革，“1+4”深化三项制度改革、“1+5”人才发展体制机制改革、“1+6”管控体系文件等制度接续出台，13类重点改革任务和36项具体举措的全面系统改革“1336”架构建立起来，搭建起深化改革的“四梁八柱”，100多项具有标志性、关键性、引领性的“倒计时”改革中的“规定动作”限时落地。

改革打破困局、勇闯新局，重点领域取得新进展。随着改革进入攻坚期、深水区，山钢集团充分发挥改革的突破和先导作用，聚焦阻碍发展的系统性、结构性、根本性问题，深入推进重要领域和关键环节破冰稳步前行。截至目前，山钢集团国企改革三年行动总体完成率已达99%以上。

五年来，着力构筑管控新格局。坚定不移打造国有资本投资公司改建升级版是深化改革的“重头戏”之一，为此，山钢集团制定了以《管理纲要》和配套清单为核心的“1+6”管控体系文件,明确界定山钢集团与权属公司的功能定位，进一步明确对权属公司的管控原则、管控模式和重点管控事项，明确法人治理各主体的权责划分，再造管控运行方式。系列管控体系文件的实施,调整规范了各级法人治理主体的权责界面和治理方式，通过实行权力清单管理和进一步简政放权，将该放的放权到位、该管的管住管好，确保山钢集团和权属公司运行高效、风险可控，最大程度激发各级企业的内在活力。

山钢集团健全完善法人治理结构，科学匹配法人治理各主体的权责划分，建立完善董事会、总经理办公会议事清单和议事规则，完善董事会授权制度。今年以来，山钢集团董事会向总经理授权21项，依法授予经营层更多经营自主权，充分发挥经理层经营管理作用。着力规范完善治理机制，2022年，向二级公司董事会授权18项，激发二级公司的发展动能。34户应建立董事会企业“应建尽建”达到100%。

五年来，“先人一步”激发市场主体活力。2017年9月29日，山钢金控擎起山钢新一轮改革接力的“第一棒”，百万年薪公开选聘经理层，黄振辉与公司董事会签订了山钢首份契约化聘用协议，成为山钢金控第一个市场化选聘、实行任期制和契约化管理的权属二级公司总经理。经过3年的试点推行和摸索改进，2020年2月20日，山钢金控董事会与4名通过市场化选聘的职业经理人签订新任期契约。截至2021年底，山钢集团具备条件的11家权属二级公司、72家权属三级公司经理层全部实行任期制和契约化管理，其中7家权属公司实施职业经理人制度。推进干部人事制度改革勇涉深水区，山钢集团蹚出了从工厂制领导班子管理到全面推行经理层任期制和契约化，再到有序推进符合条件企业开展职业经理人选聘的路子。

通过扎实推进权属公司经理层人员任期制和契约化管理，持续探索建立适合山钢自身特点和需要的职业经理人制度，打破了国企干部根深蒂固的行政化、官本位传统思维，精准激发了各级经营管理者干事活力和动力，改出了争相干事创业的新气象，改出了推动高质量发展的新成效。

五年来，勇于打破铁饭碗，破除大锅饭。劳动用工制度改革方面，扎实做好内部人力资源盘点和需求分析，制定人力资源中长期发展规划，全面推行公开招聘，精准引进高层次人才、急需紧缺人才，公开招聘率继续保持100%。修订印发了职工违规违纪处理规定等制度文件，进一步细化了不胜任岗位工作的条件，使得职工退出安置有法可依、有章可循。坚持因企制宜、依法操作、分类实施，规范有序做好因企业改制、产能转移、“僵尸企业”处置等情况涉及的职工安置工作。山钢集团在岗职工从2017年的4.6万人降至目前的2.8万人，职工队伍结构、梯次日趋合理。

薪酬分配制度改革方面，始终把分类、分层、精准激励作为改革方向，持续健全差异化薪酬分配机制，加大绩效薪酬占比，推动职工收入与工作业绩、实际贡献和企业经营效益紧密挂钩；完善体现人才智力价值的薪酬分配制度，有序推进符合条件的企业落地实施中长期激励；以2018年7月30日召开的持续全面深化改革推进会议为发端，山钢集团改革权属二级企业负责人绩效考核和薪酬管理办法，建立健全子公司工资总额决定和正常增减机制，逐步实现薪酬水平与企业经营业绩的同向联动，推动职工薪酬水平更加与市场接轨。

五年来，产权改革和股权改革激荡而来。2019年12月中旬，日照公司1.63亿元职工持股资金全部到位，一纸小小的股权证书成为企业与职工的“黏合剂”，标志着日照公司历时近半年的职工持股工作完美收官。

2019年6月18日，山钢集团印发《深化混合所有制改革三年（2019—2021年）工作计划方案》，权属企业混改步伐进一步加快。淄博锚链、金控国贸、莱钢绿建发展混改和日照公司职工持股效果显现，2020年，山钢集团混改企业资产、户数占比分别达到78%和64%。2021年，制订和调整了山钢集团2021年度混改工作计划方案，在实施济南鲁新建材公司二次混改工作过程中，创新“引战投+职工股权激励”的混改模式，着力推进相关企业的重点混改工作，启动了混改后评价工作，梳理混改后相对控股企业情况，为混改后相对控股企业差异化管控制度建立奠定基础。

五年来，深挖资产效率潜力。2018年6月8日，成功处置“僵尸企业”山东冶金烟台宾馆，盘活7000多万元的闲置资产，直接效益4700多万元。这是山钢集团不良资产处置的范本。

一企一策推进亏损企业治理，采取技术改造、战略合作、职工持股、股权转让等多种方式，努力整治“亏损点”；通过内部重组、转让退出、扭亏为盈、协议移交、引进战略投资者和破产清算等方式，进行“僵尸企业”出清，纳入省国资委考核的13户“僵尸企业”全部处置完成；常态化推进剥离清退“两非”“两资”、法人压减和参股企业退出工作；严控非主业、高风险、低回报投资；大力盘活存量资产，让闲置低效资产“物尽其用”；提升钢铁产业一体化运营水平，极致提高优势产线、优势品种的生产效率和效益。

五年来，山钢集团始终保持坚定不移抓改革的定力和韧劲，用足用好改革“关键一招”，聚焦发展中的体制机制障碍，在重点领域和关键环节上力求最大突破，波澜壮阔的改革大潮在山钢大地涌起万千波涛，全面深化改革呈现出多点突破、蹄疾步稳、纵深推进的良好局面，激活了高质量发展的“一池春水”。(大众日报客户端记者 左丰岐 通讯员 吕娟 张岳 刘晨 李青 王景艳 王刚 报道)